福井威夫：企业基因就是永远追求梦想

本田的历史就是为“机动性”做贡献的历史。本田已经在全球160多个国家销售出5000万辆汽车、1亿3000万辆摩托车、通用产品5000万套，将机动性提供给了各国民众。 　　二战结束后，本田创始人本田宗一郎将无线电收发机的小型发电机安装到自行车上，由此揭开了本田摩托车的历史。如今本田每年向社会提供800多万辆摩托车。最近又推出了名为“梦幻联盟”的项目。把在中国生产的低价摩托车出口到非洲等正迈向汽车化时代的国家。利用全球生产基地向全球客户提供物美价廉的商品，这一名为“本田全球制造”的活动也正日渐活跃。 1944年出生于东京。1969年进入本田公司后负责CVCC发动机的开发工作，并参与赛车业务。1988年任董事，并出任美国当地法人社长，1998年出任本田技术研究所社长。1999年任本田常务董事，2003年6月就任本田社长。 　　本田在大约40年前开始销售小型4轮车，是业界最后一家进入这一领域的。当时采用了在全球汽车业界属于非主流的FF（前置引擎、前轮驱动）方式，在高性能、低油耗的基础上实现了舒适的乘座空间，使这款本田小型车受到了以美国为首的全球各个市场的好评。以后推出的“奥德赛(报价 参数 图片 论坛)”与“飞度(报价 参数 图片 论坛)”等新型概念车也在市场上十分活跃。与此同时，我们还积极推动在环保与安全领域的技术开发工作。 　　例如，在燃料电池车和混合动力车等新一代动力技术方面，本田的开发工作处于业界领先地位。在燃料电池车方面已经发表了新一代燃料电池组，通过采用新型材料制作的电解质膜，不仅解决了在零下20度发电这一传统难题，还大幅度实现了小型化与大功率化。 　　我们还一直在向航空领域发起挑战。2003年3月份宣布已开始与美国航空引擎制造销售公司合作，对活塞式航空引擎的生产销售业务进行可行性调查。这种引擎使用燃料喷射装置，可以像汽车一样很容易地生产出来。此外，本田从1986年开始就一直在进行小型喷气式飞机机身、喷气引擎的研究，预计不久便会将两者配合使用进行首次试验飞行。作为一家单一制造商，同时进行飞机机身与引擎两方面的研究是极为少见的。 　　机器人也属于机动性的范畴。本田于1986年着手进行双足步行机器人的研究，这在当时看来几乎是不可能实现的。2000年发表了改进步行技术并实现小型轻量化的“ASIMO”，并开始了机器人出租业务。可以让机器人在人类难以进入的场合代替人工作，承担所谓的替身功能。 　　本田宗一郎在本田尚未进入汽车领域时就提出一定要制造飞机的想法。提出一个远远超出现实的梦想来挑战未知世界，并通过这一信念将有志人士聚集到一起。的确，本田的做法偏离了正常的商业模式。但正因为如此，本田才能发展到今天，这是本田的企业基因。 　　本田有一个面向2010年的构想，就是“成为一个有存在资格的企业“。希望能为全世界人民的生活做出贡献，与各地区共同繁荣昌盛。面对这一目标，需要我们对机动性的发展进一步进行孜孜不倦地追求，并希望公司通过自身的不断发展继续在机动性领域保持领先地位。 　　问答：坚持独立自主是正确的选择（提问者为日经商务总编原田亮介） 　　问：在汽车业界不断追求规模、“400万辆俱乐部”这一词汇不断出现的今天，本田仍选择独立自主的道路，其原因是什么？ 　　答：我们对400万辆的意义进行了多方位的思考。的确，随着生产数量的增加成本呈下降趋势，但极限是30万～40万辆。也就是说，重要的是拥有几个销量达到30万辆的单一型号。即便是超过400万辆的企业现在也未必算得上强大，我想我们的判断没有失误。因为基础研究花费的资金并不是很多。相对于燃料电池的研究，量产车型每隔4～5年进行一次彻底转型更耗费资金。 　　问：在地区性战略方面，如何确保在收益方面占绝对优势的美国市场呢？答：本田在美国的业务非常顺利，今年仍将超额完成年度目标。我们是第一个在美国设立生产基地的日本厂家，目前有8成产品是在当地生产的。尽管正考虑在美国以外的基地实施“本田全球制造”计划，但我们还是希望保持在美国的优势。问：在日本国内的销量持续下滑，你们有夺回市场的胜算吗？ 　　答：去年飞度在日本国内的热销超出了预想，相比之下今年会有所下降。但9月份发表的轻型汽车“Life”以及进行了大幅改进的“Stepwagon”、“Stream”，再加上奥德赛，我想在日本国内的销售会迈上一个新的台阶。 　　问：ASIMO与飞机业务会不会作为一项新的业务来开展呢？ 　　答：从长远来看，无论是ASIMO还是飞机，我们都已完全具备了发展稳定商业活动的条件。同时在研究过程中获得的知识与经验也促进了汽车智能化与轻型化等新技术的发展。另外，如果在美国启动飞机商业项目的话，对本田品牌也是一个很大的提升。 　　问：本田的雇员平均年龄为43岁，比丰田汽车和日产汽车都要高。你们打算如何保持年轻化并传承本田精神呢？ 　　答：相对于年龄问题，更重要的是如何将本田固有的文化、DNA传承下去。本田是一个努力从正面认识事物的本质并将其彻底完全解决的公司。我们把课题与机会提供给职员，并始终贯彻公平、平等、独立的原则，以此来调动全体人员的积极能动性。 　　问：提升为社长后，本田宗一郎在你的心目中处于何种位置？ 　　答：由于存在年龄上的差距，直到他晚年引退时我们才有面对面谈话的机会。尽管如此，他在事情面前所表现出来的凛然正义感让我们后辈倍感压力。那种热情激昂、不顾一切的冲劲让人终身难忘。尽管有着巨大的差距，但我想自己在很多方面都应当向他学习。 　　旁白：中国市场是全球战略的关键 　　作为高收益企业的代表，本田的大部分收益都来自北美，这种收益体制一直没有发生变化。截止到2003年9月份的半年度结算中，在北美的营业利润为1693亿日元(报价 参数 图片 论坛)，占公司全部利润的56%。如果加上来自日本的出口部分，对美国市场的依存度还会更高。 　　这种不平衡由于2003年以来在日本国内的销量大幅下滑而显得更加突出。加上2002年非常热销的“飞度”开始降温，2003年上半年在日本国内的销售数量与上年同期相比下降了22.8%，只有32万9000辆。2003年下半年以来，本田以今年10月份投放的“奥德赛”以及将于明年投放的大尺寸微型面包等为主力，希望冀此收复被丰田夺去的微型面包车市场。 　　另一方面，在持续高速增长的中国，继广州汽车之后，本田又与东风汽车联手，积极推动在中国的业务，并决定在中国建设首个出口专用工厂。本田通过在世界各地的生产网络进行当地生产，积极推动地区间相互弥补的“本田全球制造”战略。包括摩托车业务在内，如何盘活既是巨大市场又是生产基地的中国业务，将是本田今后全球战略的关键所在。 　　近来许多人批评本田产品的“本田特色”正在淡化。能否持续不断地向世人推出蕴含最尖端技术以及独特创意的汽车将成为重大课题。针对这一问题，今年6月就任本田第6任社长的福井威夫将如何掌管经营之舵，将引起人们的密切关注。